在用戶需求日益碎片化、個性化的體驗經濟時代，企業真正比拼的是洞察用戶需求和滿足用戶個性化需求的能力，這也就要求企業需以互聯網思維為核心重建供需關系，企業必須從傳統的大規模制造向大規模定制轉型。

　　在這一背景下，海爾順應互聯網時代的潮流，對外是“智慧家庭”，通過搭建智慧家庭平臺連接用戶，滿足用戶需求;對內則搭建“互聯工廠”智能交互制造平臺，前聯研發、后聯用戶，通過打通整個生態價值鏈，實現用戶、產品、機器、生產線之間的實時互聯，提升用戶個性化滿足能力。

　　智能化互聯工廠

　　山東青島海爾工業園的滾筒洗衣機工廠里，一條24小時不停歇的全自動化設備生產線已取代了過去100多人的車間。幾十個橘紅色、形狀不一的機械手臂穿梭在半封閉的黃色工位里，9臺高端大型注塑機執行著外筒生產的指令，負責激光焊接的機器人完美地實現了沒有任何縫隙的鏡面焊接……

　　這個家電行業的第一個黑燈車間，正是海爾改造出的第一家無人化工廠，也是海爾在探索互聯工廠中的第一步嘗試。從2012年開始謀劃網絡化戰略的海爾，即利用互聯，把所有的設備利用物聯網連接起來。

　　個性化定制的規模化生產，正是海爾面對新時期的轉型需求，所給出的實踐答復。對于未來，海爾希望能夠通過互聯工廠，以用戶為中心，用全流程實時地互聯，快速地滿足用戶個性化定制的體驗。

　　“轉化為海爾獨有的思路，就是將硬件的智能化、設備的智能化以及物聯網技術融合在一起，做成一個圍繞用戶開展的工作。其中，最關鍵的就是要將工廠互聯起來，前聯研發，后聯用戶，實現從大規模制造到大規模定制的跨越。”海爾家電產業集團副總裁、供應鏈總經理林進財向《中國電子報》記者解釋。

　　海爾開始籌建數字化互聯工廠，但互聯工廠做起來并不那么簡單。林進財向記者指出了互聯工廠的三個關鍵元素：從用戶的角度出發，實現個性化定制;實現實時的互聯，前聯研發，后聯用戶;將自動化生產與用戶個性化結合，解決個性化與高成本之間的矛盾。為了實現這三個關鍵元素，海爾定下了五步走的具體策略。從標準化精益，到設計、采購、制造的模塊化階段，到成熟自動化、顛覆自動化、互聯自動化、智能防呆的自動化階段，再到內外互聯、信息互聯、虛實互連的數字化階段，最后實現柔性化、個性化、智能決策的智能化階段。海爾要用夯實的基礎，持續的迭代，加快研制，探索預研，并且并聯同步實施。

　　“海爾互聯工廠要實現的是三大互聯：即內外互聯、信息互聯和虛實互聯，包括與用戶的互聯、與產品的互聯、與資源的互聯等，并實現萬物互聯，最終滿足用戶全流程最佳體驗。”海爾家電產業集團信息總監于吉花告訴《中國電子報》記者。

　　在第一步嘗試之后，海爾進一步在沈陽工廠搭建起了互聯工廠的雛形。用戶需求互聯到生產線各個工位上，員工根據需求進行生產優化，而生產線上的1萬多個傳感器則保證了產品、設備、用戶之間互聯溝通。

　　通過對傳統生產模式的顛覆與升級，海爾以滿足用戶全流程最佳體驗為中心，意圖打造一個按需設計、按需制造、按需配送的互聯工廠體系，使整個制造過程實現高度的柔性，從而滿足個性化定制的需求。

　　個性化用戶為王

　　“用戶”是海爾近期頻繁提到的一個關鍵詞。不管是互聯工廠，還是個性化定制，都是海爾站在用戶的角度，圍繞用戶進行的轉型升級。

　　“我們認為，不跟用戶交互、互聯，只是在工廠和企業層面進行的改造，還是傳統的思想，改造得再完美，還是工業3.0的概念，不是真正的智能制造。我們的新理念，就是一定要引入用戶。從設計開始，用戶有需求可以參與設計、提供方案，自動化和信息化的建設也要跟用戶關聯起來。”林進財向記者強調。

　　互聯網時代消除了距離，加快釋放出了用戶的個性化需求。將自己定位在“時代的企業”的海爾，自然要適應時代發展，從大規模制造模式轉化成大規模定制模式。因此必須縮短產品上市時間，快速響應用戶需求，根據不同用戶、模式和服務的多樣化，增加靈活性。

　　有一個案例可以充分說明這一點。遠在美國的兒子在網上給國內的父母定制了一臺冰箱，而這款冰箱的相關進度及信息都會在網絡上即時顯示，為用戶創造了全新的體驗。

　　為了實現個性化定制的需求，海爾認為要從模塊設計的基礎開始思考，將產品分成不變模塊和可變模塊，并將生產線設置成模塊化的柔性布局，在前工序上實現智能自動化、零停線換型，在物流上實現柔性無人智能配送，在總裝上長線變短線、實現高柔性定制。

　　目前海爾的沈陽工廠就做到了一條生產線從原本支持20多個型號到支持500多個型號的柔性大規模定制，生產節拍縮短到10秒一臺，訂單周期從15天縮短至7天，成為了目前全球冰箱行業生產節拍最快、承接型號最廣的工廠。

　　“互聯工廠的探索實踐是一個不斷迭代升級的過程，比如在智能工廠層面，如何實現設備的自學習、自演進;在用戶層面，如何利用大數據提高用戶體驗。”林進財進一步解釋道。

　　為了更好地跟用戶交互，海爾通過互聯網為用戶搭建起了與海爾虛實互動的平臺。用戶通過海爾官網、facebook、海爾虛擬展廳等，可以事前參與產品設計，加上對海爾1.2億用戶的大數據分析，讓前臺和用戶的交互與企業的供應鏈、營銷、研發系統形成無縫對接。

　　平臺化創客文化

　　2015年伊始，海爾集團躋身2000億元營收俱樂部。除了在制造層面的轉型之外，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏還曾表示，海爾要由“制造產品的加速器”轉變為“孵化創客的加速器”。

　　從2014年1月16日，張瑞敏首次對外界宣布海爾基于互聯網思維下的“三化改革”——即“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”以來，創客文化開始在海爾蔓延開來并衍生出2000個經營體，海爾也轉型成為一個平臺型企業。在海爾的大平臺下，員工可以從原本的命令執行者成為創業者，成立小微組織。平臺主、小微主、創客、專家學者，以及模塊化供應商、一流研發資源、投資者等各個利益攸關方，則構成了海爾的創業生態圈。

　　最著名的例子是實現2.5億元銷售額的“雷神”游戲本。這個由“85后”男生組成的海爾內部創業組織，發現沒有一個游戲本能讓用戶滿意，便將京東商城的3萬條筆記本電腦中差評總結為13個痛點。并用了5個月時間，通過與用戶交互、整合代工廠、設計資源、引入風投，推出了針對這些問題的全新游戲本品牌——“雷神”。

　　而在騰訊QQ群、百度貼吧和微信三個根據地與用戶的交互，雷神不僅獲得了品牌名稱、口號的靈感，還迅速積累起大批粉絲，并在半年內成為了京東商城游戲本銷量亞軍。

　　有了這樣開放的互聯網理念，原本金字塔式的海爾企業顛覆成了一個扁平化的平臺。研發、銷售、生產、供應商、用戶，都被互聯起來，成為合作的利益共同體。除“雷神”游戲本之外，空氣魔方、MOSS HACKER、海云數據等都是在海爾創客文化下誕生的創客項目。

　　就像張瑞敏曾說的，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，在新的形勢下，作為國內的領頭羊企業，海爾必須探索轉型，但這種探索還在路上。