美國通用電氣公司（以下簡稱GE）是美國乃至全球最大的電器和電子設(shè)備制造公司，是美國國家競爭力的典型代表。GE的成功的確是個(gè)奇跡，自1879年愛迪生創(chuàng)立公司前身（愛迪生電氣公司）以來，它已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)匕l(fā)達(dá)了130多年。1896年道?瓊斯工業(yè)指數(shù)設(shè)立，GE是唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。GE由多個(gè)多元化的業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，若單獨(dú)排名，有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)。GE的電子產(chǎn)品技術(shù)成熟，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。除了生產(chǎn)消費(fèi)電器、工業(yè)電器設(shè)備外，GE還是一個(gè)巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。

　　是什么締造了百年GE的輝煌？務(wù)實(shí)的研發(fā)創(chuàng)新、領(lǐng)先時(shí)代的公司治理結(jié)構(gòu)以及博大精深的用人之道，正是鑄就百年GE的持續(xù)的核心競爭力。

　　研發(fā)先導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新

傳統(tǒng)基因　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　有愛迪生這樣一位發(fā)明家作為創(chuàng)始人，GE一開始就被烙上了系統(tǒng)研發(fā)的印記。愛迪生為公司輸入的理念是，對(duì)研發(fā)活動(dòng)應(yīng)該采用一種高度嚴(yán)謹(jǐn)和系統(tǒng)的方式，并不斷將研發(fā)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果。

　　1892年，愛迪生電氣公司與湯姆森?休斯敦電氣公司合并成為GE時(shí)，愛迪生電氣公司已經(jīng)擁有1萬名員工和數(shù)千項(xiàng)專利，并開發(fā)了一整套電力系統(tǒng)的產(chǎn)品和技術(shù)，全面占據(jù)當(dāng)時(shí)還是新興產(chǎn)業(yè)的電力市場，為GE的后續(xù)發(fā)展奠定基石。

　　科學(xué)家云集的全球研發(fā)中心

　　GE是美國最早開展研發(fā)活動(dòng)的公司。19世紀(jì)末，電氣工業(yè)方興未艾，顯示出巨大的發(fā)展前景和商業(yè)潛力。但在電氣工業(yè)的發(fā)展過程中，特別是在發(fā)展交流電系統(tǒng)的過程中，技術(shù)問題層出不窮。GE公司雇傭了大批杰出的科學(xué)家和發(fā)明家進(jìn)行研究和實(shí)驗(yàn)，以保持其在照明和電氣領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢。GE的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為“人”是所有事業(yè)成功的關(guān)鍵，因此通過各種方式吸引人才，在獲取人才的途徑上最極端的例子是“如果不能雇到這個(gè)人，就連他所在公司一起收購”。100多年來，在眾多科學(xué)家如歐文?蘭繆爾、伊瓦爾?賈埃佛、哈里?克林等人的不懈努力下，GE的研發(fā)取得了巨大的科技成果，專利所獲頗豐，眾多科學(xué)家每年申請(qǐng)的專利數(shù)以千計(jì)。

　　1900年，在第一任總裁科芬的支持下，工業(yè)科學(xué)家斯坦梅茨在自家后院的谷倉為GE創(chuàng)建了美國第一家致力于基礎(chǔ)研究的工業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室，自此GE開始了有組織有計(jì)劃的研發(fā)。1965年，GE將研究實(shí)驗(yàn)室與高級(jí)技術(shù)實(shí)驗(yàn)室合并成立研發(fā)中心。80年代，研發(fā)中心發(fā)展迅速，規(guī)模擴(kuò)大了50倍。如今GE擁有世界上規(guī)模最大的工業(yè)研究機(jī)構(gòu)--全球研發(fā)中心，專注于不同的領(lǐng)域，各有所長，員工規(guī)模超過3000人。

　　投資創(chuàng)新

　　擁有天才的科技人才，還需要有效的管理機(jī)制來保證科研的產(chǎn)出。用GE研究中心總裁利特爾的話說，GE擁有一種以“基礎(chǔ)研究”為核心的研發(fā)流程。該流程的總體特點(diǎn)是接納世界各地的好點(diǎn)子并努力使其變成自己的潛在項(xiàng)目。具體做法是：讓公司各部門了解市場需求，定期組織研發(fā)人員和外界開展研討，使好的想法形成概念，建立種子基金給一些小組，讓其進(jìn)行短期研發(fā)，嘗試是否可以將概念形成產(chǎn)品雛形。如果可以，就把它變成更大的項(xiàng)目，最終形成產(chǎn)品。正是憑借這種務(wù)實(shí)的研發(fā)精神，GE才得以保持領(lǐng)先。

　　GE的技術(shù)創(chuàng)新還另有一套專門的體系，對(duì)于不同類型的項(xiàng)目產(chǎn)品，進(jìn)行分類管理。GE的開發(fā)體系中，各業(yè)務(wù)集團(tuán)主要投資于短期見效快的項(xiàng)目，總部主要投資于中長期的戰(zhàn)略研發(fā)項(xiàng)目。GE公司研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額的比例一直在9%以上。GE所有的開發(fā)與創(chuàng)新，無論大項(xiàng)目還是小項(xiàng)目，都兼顧企業(yè)的效率和客戶的利益。

　　GE輝煌的創(chuàng)新歷史一直延續(xù)到1986年。此后直到韋爾奇退休，受到科技大爆炸席卷的影響，GE的全球?qū)＠麛?shù)未能保持領(lǐng)先，甚至退出了前20位。這對(duì)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者杰夫?伊梅爾特來說是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，他想要重新

　　恢復(fù)GE專利的全球領(lǐng)先地位。為此，伊梅爾特進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)創(chuàng)新的投資。他認(rèn)為，“那些切斷科技資金投入，而只想著讓季度業(yè)績數(shù)字好看的經(jīng)理，不是有能力的經(jīng)理”。

　　分權(quán)治理均衡發(fā)展

　　有效的公司治理結(jié)構(gòu)是百年GE成功的重要因素之一。在第一任總裁科芬的管理階段，GE就建立起強(qiáng)有力的、透明的、高度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅?huì)計(jì)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，這是GE發(fā)展史上的里程碑。它使公司能夠?qū)σ恍╆P(guān)鍵的績效指標(biāo)進(jìn)行改善，例如投資回報(bào)率和現(xiàn)金流等。也正是在這一時(shí)期，公司開始建立并且重點(diǎn)投資人力資源系統(tǒng)建設(shè)，如員工的挑選、培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目?？品視r(shí)代的工作為GE提供了規(guī)范的管理系統(tǒng)和持續(xù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

　　分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

　　歷史上，許多公司創(chuàng)立和延續(xù)的過程中都帶有濃重的個(gè)人色彩，高度專制、支配型的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)壓制著他人的創(chuàng)造力、洞察力和工作熱情。但從早期開始，GE便形成了一種“分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的方式”，即確立了董事會(huì)與職業(yè)經(jīng)理人的管理方式。這由科芬開始，當(dāng)時(shí)他選擇了埃德溫?賴斯作為他的繼任者。賴斯性格公正保守，任職后不久，科芬開始擔(dān)憂賴斯作為業(yè)務(wù)部執(zhí)行官的局限性，所以他決定為公司建立一種新的分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的方式。在這一安排下，科芬繼續(xù)作為董事會(huì)主席，專注于長期規(guī)劃并且維護(hù)他數(shù)年來建立的與顧客、立法者和其他外部合作者間的良好關(guān)系，賴斯更專注于業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)成為GE重要的里程碑之一。盡管科芬和賴斯的個(gè)性和能力迥然不同，但他們擁有各自獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)技巧，在公司內(nèi)外都很受尊敬。得益于這兩個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，GE避免了成為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人情緒的犧牲品，或者被某一種主導(dǎo)型的觀點(diǎn)支配。自科芬和賴斯聯(lián)合執(zhí)政后，GE一直延續(xù)了分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的方式，公司分派兩個(gè)或多個(gè)意志堅(jiān)定的人，分別負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)和對(duì)外事務(wù)。GE從這種分權(quán)的管理方式中獲益匪淺。

　　分散化的股權(quán)

　　GE公司的股權(quán)是極為分散的，屬于典型的盎格魯-薩克遜公司治理模式，即常說的英美模式。55%的GE股票由2000家銀行、退休基金和互助基金等機(jī)構(gòu)投資者持有，40%的股票由200萬個(gè)人股東擁有（其中20萬為GE的在職員工和退休員工），外國股東只擁有GE5%的股票，是世界上股票持有最廣泛的公司之一。英美國家擁有發(fā)達(dá)的金融證券市場以及對(duì)于股東主權(quán)的重視，加上GE公司在最初合并后就少受大股東的支配，在其后的經(jīng)營活動(dòng)中一直出色的表現(xiàn)也贏得了眾多中小投資者的信賴，因此形成了其所有權(quán)結(jié)構(gòu)的分散。它帶來的好處是，GE不會(huì)被任何人或者投資集團(tuán)控制，廣泛的員工持股則構(gòu)建了良性的企業(yè)內(nèi)部生態(tài)環(huán)境。

　　崇尚職業(yè)化管理

　　GE歷史上第四任總裁科拉爾夫?科迪納曾用3年時(shí)間在GE進(jìn)行全面考察，得出實(shí)施分權(quán)變革的結(jié)論。他認(rèn)識(shí)到管理一個(gè)多元化的公司，需要不同類型的管理者，他相信管理是一種職業(yè)。“除非我們能將決策的權(quán)責(zé)下放到離問題最近的人那里，否則公司很難與成百上千的小公司競爭”。科迪納把權(quán)力下放，建立了目標(biāo)管理機(jī)制，并確立了公司高層管理人員的八項(xiàng)考核指標(biāo)：贏利能力、市場份額、產(chǎn)能、產(chǎn)品領(lǐng)先性、人力發(fā)展、雇員態(tài)度、社會(huì)責(zé)任及短期利益與長期利益之間的平衡，注重科學(xué)管理并在變革中保持平衡。

　　高管薪酬

　　GE有多種有效的薪酬激勵(lì)組合計(jì)劃來吸引、激勵(lì)和留住高管，使他們的利益與公司的利益高度一致。公司通過設(shè)立管理發(fā)展和薪酬委員會(huì)來設(shè)計(jì)、審定和管理高管的薪酬，構(gòu)成要素包括：基本薪酬和獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、業(yè)績股票單位、長期績效激勵(lì)、遞延薪酬、養(yǎng)老金計(jì)劃及其他薪酬等。

　　經(jīng)歷長時(shí)間的發(fā)展，GE公司已經(jīng)形成了一套嚴(yán)格的治理和監(jiān)管體系、治理有效的董事會(huì)制度、合理的管理者激勵(lì)方案，這些都是股東獲得良好回報(bào)和形成信任、誠信的治理氛圍的有效保證。

　　卓越文化領(lǐng)袖輩出

　　GE的發(fā)展歷程中，有過幾次文化變革，大多數(shù)變革是改良型而非革命型。隨著企業(yè)成長和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，GE形成了“無邊界”的文化、“非正式”的氛圍、杜絕“官僚主義”的決心與措施、渴望變革的基因，等等，這些形成了GE獨(dú)有的價(jià)值觀體系。

　　珍愛員工

　　GE的價(jià)值觀提出，要褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)涞娜瞬?，要培養(yǎng)精英人才，為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他們不斷成長并實(shí)現(xiàn)夢想；要珍視每個(gè)員工和每個(gè)創(chuàng)意，尊重人人，珍視每個(gè)員工的貢獻(xiàn)。GE是公平就業(yè)的先行者，專注于培養(yǎng)和留住杰出人才而不管其種族、宗教信仰和國籍。在過去的100多年中，GE經(jīng)歷了戰(zhàn)亂、經(jīng)濟(jì)蕭條和危機(jī)，而即便在困難時(shí)期，GE的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并沒有大規(guī)模的裁員，而是采用減少工作時(shí)間來防止工人失業(yè)，積極建立全新的退休金、保險(xiǎn)和失業(yè)政策來幫助雇員，并保留最優(yōu)秀的員工。

　　GE還創(chuàng)立了獨(dú)特的管理協(xié)會(huì)Elfun組織來征求公司各個(gè)管理層面的意見和建議，邀請(qǐng)工會(huì)來幫助公司組織員工，一同克服罷工騷亂帶給行業(yè)的周期性災(zāi)難。在GE先期的領(lǐng)導(dǎo)者中，多數(shù)表現(xiàn)出了“社會(huì)主義領(lǐng)導(dǎo)者”的風(fēng)范。他們傾向于采用咨詢式和參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，倡導(dǎo)與員工分享財(cái)富，愿意與公司所有利益相關(guān)者分享公司利潤，而不是僅使少數(shù)人受益最大化。

　　價(jià)值觀

　　多年來GE推崇的傳統(tǒng)價(jià)值觀是：堅(jiān)持誠信、注重業(yè)績、渴望變革。這一價(jià)值觀就像一個(gè)巨大的磁場，把與這種文化相匹配的全球最優(yōu)秀的人才吸引過來。“注重業(yè)績”的核心價(jià)值觀決定了GE必須堅(jiān)決貫徹基于員工的工作表現(xiàn)來決定員工在公司的發(fā)展前景。同時(shí)，“誠信”、“變革”的價(jià)值觀也博得了優(yōu)秀人才的心。從成立至今，GE是一個(gè)擁有雄厚的人才培養(yǎng)系統(tǒng)的組織。公司始終相信這個(gè)理念：招聘年輕的，保留最好的，從中塑造人才。GE的管理團(tuán)隊(duì)很早就認(rèn)識(shí)到，招聘那些處于職業(yè)生涯早期的人才并為其提供培訓(xùn)和工作機(jī)會(huì)以增強(qiáng)他們的技能和忠誠度，是非常重要的。

　　領(lǐng)袖搖籃

　　在全球企業(yè)界，GE被譽(yù)為“商界的西點(diǎn)軍?！?，全球500強(qiáng)中有超過三分之一的CEO曾服務(wù)于GE。最新的例子是，在伊梅爾特競爭公司CEO勝出后，另兩位競爭者麥樂年和納德利離開GE現(xiàn)分別任3M和HomeDepot兩家全球500強(qiáng)公司的CEO。GE的發(fā)展已經(jīng)不是靠業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)，而歸根結(jié)底都是靠人的進(jìn)步與發(fā)展。GE是一個(gè)致力于塑造能人的企業(yè)?！岸朔▌t”、“六西格瑪”都不是GE人所發(fā)明，但卻被GE人在人力資源、經(jīng)營管理上運(yùn)用得爐火純青。只要GE擁有了具備發(fā)展?jié)摿Φ娜?，只要GE人在進(jìn)步，GE就可以發(fā)展。

　　GE從1905年就開始實(shí)施繼任計(jì)劃，繼任計(jì)劃不僅適用于高層管理者，也針對(duì)企業(yè)各個(gè)層面的管理者。GE選拔領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)關(guān)鍵要素為：公司內(nèi)部成長。在100多年的發(fā)展過程中，GE所有的總裁、CEO都是從內(nèi)部遴選而來。他們從基層做起，通過超群的工作和領(lǐng)導(dǎo)能力贏得信賴；長期任職--GE高管的任職時(shí)間一般都在20-30年，這證明了他們對(duì)公司的忠誠，也證明GE擁有廣闊的職業(yè)發(fā)展空間；在變化中保持業(yè)績?cè)鲩L，注重戰(zhàn)略的執(zhí)行能力和持續(xù)變革能力；注重繼任者選拔，這是GE歷任領(lǐng)導(dǎo)者做的最好的一件事，確保公司沒有選錯(cuò)下一任領(lǐng)導(dǎo)人，也正因如此，才會(huì)有今天的GE；與政府建立良好的關(guān)系，從第二任領(lǐng)導(dǎo)歐文?楊出任美國復(fù)興委員會(huì)委員起，GE的高層似乎與政府之間建立了非常親密的關(guān)系，也是從他開始，GE多任總裁和董事長都有短暫從政的經(jīng)歷，這為GE獲取政府支持，以及在相關(guān)產(chǎn)業(yè)建立自身的獨(dú)特地位提供了便利。

　　縱觀GE的百年歷史，這是一家既注重變革、又保持傳統(tǒng)的公司，變革甚至成為GE的傳統(tǒng)。韋爾奇曾經(jīng)告誡中國的企業(yè)管理者，戰(zhàn)略并非設(shè)定好的計(jì)劃，而是一種理念--讓自己在競爭中始終處于強(qiáng)勢地位，“關(guān)鍵不是預(yù)測未來會(huì)發(fā)生什么，而是對(duì)即將發(fā)生的事情有正確的判斷，然后做出正確的動(dòng)作”。作為一家基業(yè)長青的公司，持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新、先進(jìn)的公司治理、精致的用人方略是GE以不變應(yīng)萬變的秘笈。