汽車供應鏈發展近況

近30年來，隨著全球汽車行業的發展，以中國和拉美為代表的新興市場成為過剩生產能力追逐的對象。這些跨國企業在進入中國的同時，也帶來了他們的海外供應商，同時也開發了大量的中國本土供應商。

同時，跨國公司生產和銷售活動的地區化布局進一步帶動了汽車工業的全球化進程。另一方面，跨國汽車公司的競爭方式也由過去的精細化管理（如精益生產方式/實施ERP/MES），向產業鏈和價值鏈的整合與再配置轉變，而其操作必然以供應鏈為載體。

零部件供應商面臨的挑戰

在這樣的大環境下，零部件供應商面臨怎樣的挑戰呢？由于整車廠紛紛按照價值鏈的原理對自身的制造供應鏈進行重組，而將大量的非核心業務剝離和外包，結果把越來越多的零部件制造和裝配責任推給了獨立的一級供應商，并且提高了對所有供應商在服務和響應時間上的要求，迫使供應商必須做到： 1. 能夠快速響應來自整車廠的需求預測和生產計劃變化(源頭是整車廠對于市場的預測和實際銷售行情)； 2. 在流程和技術改進上做出投資，以確保其下游供應鏈上信息傳遞的準確性（從上往下優化整條供應鏈）。

為了降低采購價格，整車廠不僅在和供應商的合同中增加了每年降低成本的要求和條款，而且也一直不斷地致力于追求生產和采購的全球化以及對傳統供應體系的改 造。此外，作為采購方的汽車生產廠家開始更加關注零部件在整個生命周期的獲取成本（包括物流、索賠、售后等所有環節的成本），而不僅僅只是零部件出廠時的價格。

對于零部件供應商，既需要為整車廠提供快速、靈活的響應，又需要持續降低成本，由于整車廠里傳統的零部件庫存從工廠移到了供應商，成功的零部件供應商既需 要給整車廠提供與以往廠內庫存供貨一樣的便利，又需要能夠避免庫存供貨帶來的高額成本，沒有IT系統的支持是難以想象的。

整車廠的戰略

讓我們再來看看整車廠在做些什么。整車廠在不遺余力地提升效率，降低成本。作為對市場大趨勢的響應，整車廠制訂了一系列應對戰略。可以發現，這些戰略在各主要汽車企業那里似乎都大同小異。

全球化戰略

直到上世紀80年代末，整車廠之間的競爭還主要是區域性品牌的競爭。美國企業統治了美國市場，日本企業主導了亞洲市場，歐洲企業也占據著它們的傳統領地。 然而到了上世紀90年代，情況完全發生了變化。海外移植工廠數量的增加帶來了全球每個角落的競爭，新車型更多地采用在全球所有地點同步發布的形式。伴隨著新建總裝廠的投資，整車廠也試圖復制原有的供應鏈，要求其供應商到新的市場（甚至工廠旁）投資建廠。可以說，全球化戰略使得供應鏈擴展到全球，對供應鏈協同提出更高的要求。

模塊化戰略

整車廠采取的第二個重要戰略是模塊化設計。通過模塊化設計，整車廠不用再把成千上萬的零部件運到自己的工廠里進行組裝，而是把整車分成幾十個大的模塊，各個模塊的組裝由供應商完成。通過模塊化，整車廠節省了總裝車間的投資，大大減少 了供應商的數量，使得適時供貨更加容易。例如，戴姆勒-克萊斯勒在美國推出M級運動車時，大量采用模塊化設計，從而使直接為M級車供貨的供應商總數降為 65個，而按照傳統的做法，供應商數量應該有數百個。

通過實現模塊化生產，整車廠和零部件供應商的角色將發生重大變化。整車廠將更加關注自己的核心競爭力，而對一些非核心的業務加以剝離。最典型的例子是通用在1999年將德爾福剝離，福特也將偉世通剝離出去。近年來這種剝離似乎變得更加頻繁。在模塊化生產方式下，汽車技術創新的重心集中在了零部件方面，要求模塊供應商具備系統模塊的設計制造以及強有力的物流協調管理能力。

面向大規模定制的汽車行業供應鏈協同

研究了目前的市場情況，你會發現，現代的企業制造正在經歷一場轉變，傳統的OEM“以產定銷“的模式（初步確定市場需求后大批量生產并努力營銷，在市場變化迅速的今天常常處于被動）正在被以銷定產的模式（企業的規模生產可以根據市場的變化而變化，在市場的變化中贏得先機）取代，這種”以銷定產“的模式又稱為大規模定制，是為了滿足用戶的多樣化需求從大批量生產方式發展而成的一種現代生產模式。這一方法要求整車廠和上下游合作伙伴一起，保持高度同步。可以發現， 汽車行業的大規模定制對傳統生產涉及的價值鏈進行了延展，從原來的“制造定單”為起點延伸到 “開發定單”為起點。

大規模定制下的汽車行業信息系統模型以協同工作為核心，由產品與工藝的協同設計平臺、供應鏈的協同規劃與響應平臺和分布協同的售后服務平臺構成。

產品與工藝的協同設計平臺

創建可定制的產品是大規模定制的起點。目前，整車廠趨向于運用以PDM為中心的協同產品商務CPC技術，通過在整車廠建立產品與工藝協同設計的一體化網站，最終實現上述目標。

供應鏈的協同規劃與響應平臺

對用戶需求提供快速甚至及時響應是推動企業走向大規模定制的關鍵。在供應鏈上，整車廠為了滿足客戶和市場的需求，通常需要有需求計劃、供應計劃和滿足需求計劃（或執行計劃三個垂直層次的計劃，而考慮到計劃任務的時段性，上述計劃任務又可以分為不同的水平階段：

1. 長期計劃（或戰略決策）：它制訂了未來企業／供應鏈開發所必要的框架，通常涉及供應鏈的設計和結構，對今后幾年有長期影響。

2. 中期計劃：在戰略決策的范圍內決定日常運作的框架，其計劃范圍為6～24個月。

3. 短期計劃：把所有活動明確為可供立即執行和控制的詳細指令，計劃范圍在幾天到三個月之內。 目前，汽車廠趨向于混合運用MRP和高級計劃與排產APS，在不同的垂直層次和水平階段上將需求信息、供應信息和滿足需求信息連接在一起，對供應鏈上各成員的庫存、生產、運輸、資源進行連續的計劃和優化。 供應鏈的協同對IT系統提出了更高的要求。

分布協同的售后服務平臺

以配件為中心的售后服務作為整車廠的重要利潤來源受到越來越多的重視。目前，由于不能直接獲得汽車維修商的實時數據，配件的供應處在按安全庫存生產和儲備的水平，存在著大量的浪費。整車廠將把位于各地的汽車維修站通過網絡連接起來，通過集中的協調調度，對位于各地區的各級配件庫存進行調度，并及時向整車廠下達生產任務，即所謂協同售后服務。

以上整車廠的各種協同應用功能，將企業內部部門、供應商、經銷商、維修站和最終客戶的全部系統通過網絡加以互聯，基于Web方式提供集中式應用，直接表現為面向企業內部部門、供應商、經銷商、維修站和最終客戶的綜合門戶。

科緯迅（Covisint）供應鏈協同門戶解決方案

我們看到大規模定制的制造模式以協同為核心，有什么樣的方案能滿足這樣的需求呢？

作為汽車業協同門戶解決方案的先鋒，Covisint汽車業供應鏈協同門戶為企業供應鏈協同提供堅實的基礎。Covisint由北美汽車三大OEM和主流一級供應商共同成立，成立之初就以汽車供應鏈協同為使命，多年來一直深耕于該領域，積累了豐富經驗。今天，在全球超過100個國家有超過5萬家企業在Covisint的供應鏈協同平臺上開展業務，其中包括通用汽車，福特汽車，克萊斯勒，戴姆勒，三菱汽車，日產汽車，路虎，德爾福，江森自控，偉世通，李爾，麥特達因等主流汽車企業，已成為汽車業最大的供應鏈協同平臺。

一般的供應鏈協同平臺常常只是單向的，就是說一方在平臺上要么只能和自己的下游供應鏈（供應商）協同，要么只能和自己的上游供應鏈（客戶）協同。Covisint基于在汽車行業的經驗和應用實踐，提供的協同門戶可以讓企業靈活和自己的上下游協同，從而串起整個供應鏈--汽車行業生態系統。

鑒于汽車業不斷的發展變化，Covisint供應鏈協同平臺可以讓用戶方便的引入新的協同應用，并通過先進的技術將應用整合到現有的流程中，無論該應用是在用戶企業內部還是企業外部。

我們從供應商面臨的挑戰和企業的戰略來看Covisint的供應鏈協同平臺如何幫助企業。

我們前面提到供應商面臨的挑戰，可以總結為以下幾點：

1.能夠快速響應來自整車廠的需求預測和生產計劃變化； 2.在流程和技術改進上做出投資，以確保其下游供應鏈上（供應商）信息傳遞的準確性；

3.在物流、索賠、售后等所有環節和響應客戶的協同需求，讓客戶準確掌握成本開支。

Covisint的供應鏈協同平臺，可以讓企業應對以上挑戰，并結合企業自身的發展戰略，全面整合企業的供應鏈協同應用。它提供的功能包括（不局限于）：

1.上游客戶協同應用 - 快速響應來自整車廠的需求預測和生產計劃變化

1）上游客戶自動數據接口 – 自動接收和傳送對上游客戶的數據（需求/預測/計劃/訂單/發貨通知/發票等）

2）上游客戶訂單協同

a)數據自動校驗告警，對需求/預測/計劃/訂單按事先設定的規則校驗，如產能、浮動幅度等，如超出產能或浮動幅度則告警

b)數據整合，將客戶數據和系統已有的數據進行整合，如零件斷點、back order、索賠信息等

c)數據手工調整，因ERP現有算法常常無法滿足國內多變的業務需求，國內企業常常需要經驗豐富的業務員對客戶數據做一定的調整后，才進入企業ERP

d)訂單業務流，在數據流轉過程中可設定審批等流程

3）發貨管理協同

a)發貨操作協同根據前期生的訂單和客戶協同，生成發貨數據，打印條碼等

b)國內企業常常有數種物流模式，可對不同的物流模式進行管理，在各個節點和上游客戶協同

c)全程跟蹤整個物流流程，設定不同運輸線路的關鍵節點，對異常情況進行告警，讓客戶準確跟蹤發貨

d)接收來自客戶的收貨信息，進行協同

4）財務付款協同根據收貨信息進行財務付款協同（開票/付款/對賬）

5）索賠協同對客戶的索賠需求進行協同

6）問題處理協同

a)Covisint Problem Solver可以讓供應商和客戶在問題的解決過程中互動，全程跟蹤，確保問題得到及時解決。

2.下游供應商協同應用 - 確保下游供應鏈上（供應商）信息傳遞的準確性

a)需求/預測/計劃/訂單自動發布

b)供應商響應監控/告警

i.監控供應商讀取

ii.監控供應商確認訂單

iii.未及時響應系統自動告警雙方相關人員

c)供應商發貨協同

i.督促供應商根據訂單進行發貨

ii.供應商發貨信息自動校驗

iii.供應商發貨信息自動發送導入己方ERP

d)供應商條碼協同

i.在整個供應商圈推廣己方的供應商條碼標準

ii.供應商根據己方的要求聯網打印出符合標準的條碼，進行發貨

e)財務付款協同 – 和供應商進行財務付款協同（開票/付款/對賬）

f)問題處理協同

i.Covisint Problem Solver可以讓供應商和己方在問題的解決過程中互動，全程跟蹤，確保問題得到及時解決。

g)供應商考核協同

i.每月自動發布供應商績效得分，督促供應商改進

h)其他應用協同

i.可以將己方的應用整合進該平臺，供應商單點登錄，就可以在一個平臺上和己方互動

以上只是冰山一角，Covisint供應鏈協同平臺提供的功能遠不止這些。Covisint為大型企業開發的應用要遠復雜于以上介紹。盡管如此，國內供應鏈的環境是多種多樣的，新的業務模式在競爭中不斷出現，Covisint豐富的行業經驗，先進的技術可以隨時隨地整合進新的應用，根據您的需求靈活定制，

汽車供應鏈未來展望

汽車工業花費一個世紀時間建立并完善了現在的階層性組織，并建立了對應的IT系統。但是在大規模定制時代，人們普遍認為，為了提高供應鏈管理水平，相應的組織應該是扁平化、快速、靈活的。汽車廠開始重新思考應該如何設計內部的組織結構，以支持整個供應鏈的訂單履行和訂單交付流程。那么，如果汽車企業具有了 駕馭最新IT技術的能力，就能夠同時解決速度和復雜性的問題了嗎？事實上，盡管網絡化的IT基礎設施能夠提供一種重要的工具，但它既不能定義系統內需要的 信息，又不能定義如何使用這些信息的語義，也不能定義組織的結構、過程和文化。相反，為了實現組織的目標，公司必須改變其組織方式，在組織的各個階層上的員工必須成為信息通而并非僅僅是計算機通。

現在，汽車企業購買軟件的方式發生了變化，已經不再簡單地購買一個個功能，而是塑造端到端的業務流程。因為IT系統本身并不是汽車企業所需要的，本質上它 代表了一組跨越組織邊界的流程。端到端的業務流程，協同無疑是核心，同時也是復雜的。對于想要達到更高層次的IT開發和應用水平的汽車企業來說，還需要考慮和克服很多問題和挑戰。在這所有的問題和挑戰中，供應鏈協同是最核心的需求，是一切應用的基石。