新時達作為智能制造行業的“排頭兵”，將會不遺余力地在機器人制造、研發這條路上走下去，財務創新轉型將是其在這條路上不斷前進的助推器。

隨著云計算、大數據、人工智能、物聯網、區塊鏈等顛覆性技術的發展，數字化、智能化正在全面升級企業服務產業，商業模式創新步伐加快，企業的財務管理也進入到了轉型和變革時期，企業財務迫切需要從“核算型賬房先生”到“管控型作戰參謀”再到“價值型資本運作”轉型，這也是企業贏取未來的關鍵。

上海新時達電氣股份有限公司（簡稱“新時達”）創建于1995年，是一家聚焦于工業自動化的上市公司。作為“中國制造2025”國家戰略的踐行者，新時達擁有國家認定企業技術中心，是國家重點支持的高新技術企業、全國創新型企業。新時達堅持在自主研發投入的同時，以資本并購助力產業轉型，從先進制造轉型為智能制造。2017年，新時達完成了機器人項目8.8億元的再融資。近日，在高頓財稅學院主辦的CFO萬象節暨2018財智未來高峰論壇期間，《財資中國》受邀出席并專訪了新時達副總裁兼CFO李國范，其詳細闡述了財務如何賦能智能制造企業、新時達財務創新策略。

李國范

李國范，博士、正高級會計師、注冊會計師、注冊稅務師。1996—2010年，在國務院所屬央企中國中紡集團與世界500強日本上市公司富士達株式會社的合資公司華升富士達工作，作為中方代表分管財務、人事、市場工作。李國范先生2011年起至今，任上海新時達電氣股份有限公司副總裁兼CFO。李國范先生曾榮獲中國杰出營銷獎、中國十大杰出CFO稱號、中國十大資本運作TOP CFO等獎項，還多次發表了企業財務戰略、并購、資本運作等行業相關論文。

Treasury China：數字化、智能化企業紛紛進行業務和戰略轉型，財務管理是如何賦能新時達的業務轉型和智能制造的？作為CFO，您覺得哪些素質是不可或缺的？

李國范：新時達主要從事工業自動化控制產品的研發、生產與銷售，聚焦于智能制造裝備領域。業務涉及機器人與運動控制、電梯控制與物聯網、工業傳動與節能等，產品銷往世界六大洲的60多個國家與地區。

新時達在上海、杭州、昆山、深圳、東莞等地建設機器人研發與產業化基地，涵蓋工業機器人核心技術、汽車智能化柔性生產線、運動控制及工業自動化產線、伺服控制與驅動等領域，打造智能制造產業鏈。在數字化、物聯化、智能化的趨勢下，新時達致力于為智能制造領域提供具有競爭力的工業機器人及自動化綜合解決方案，助力企業產業升級，為中國制造貢獻力量。

企業發展的本質是商業模式的定位，而商業模式的定位是需要戰略支持的，只有破壞性地創新商業模式才有未來。財務則貫穿其中，一方面為前端業務的變化提供資金支持；另一方面，根據財務指標的數據分析為戰略定位提供可參考的建議。過去，新時達以做電梯控制系統、自動化為主業，為其后續轉型做機器人、智能制造奠定基礎。由于在國外，機器人研究發展較早，倘若我們再靠內研制發展，已然滯后，因此，我們企業制訂了“內研為輔，外延擴展為主”的戰略，來實現企業轉型升級。此時，并購成為企業轉型的重要手段之一，4年來，我們先后并購了4家企業。在實現并購前，新時達電梯業務占90%；通過并購，機器人業務和電梯業務占比分別為70%、30%，實現了從電梯控制系統到工業機器人的轉型，這也就是新時達財務管理的重要策略。

在新時達發展過程中，財務好似導航儀，將企業業務重心由傳統制造轉向智能制造，引領企業決策和發展，實現產業升級。這也進一步要求財務需要從傳統的“核算型賬房先生”到“管控型作戰參謀”再到“價值型資本運作”的轉型創新。同時，企業不斷發展，對財務人的要求也在不斷提升。

業界有人認為CFO分為兩種，以駕車為比喻，一種CFO是儀表盤，CEO是駕駛員，而儀表盤起到了提醒、告知的作用，是盡本分的類型；另一種CFO是導航儀，當CEO需要達到某個目標或者面臨決策困惑時，它會告訴CEO請向左/右轉，或哪條路不能往前，為其提供決策依據和判斷。而我認為財務是個雜家，其必須對戰略管理、技術創新、商業模式、營銷創新和產品定位等方面都要涉獵，不能只談財務，當然，財務始終是根本。此外，作為財務總監，一定要有風險管控意識和一定的風險把控能力，具體表現為以下三點：

第一，CFO要和企業的CEO形成強有力的信賴關系。不少公司將CFO稱為財務總監，其中至少有一半企業的財務總監僅是財務管理者，而非企業戰略或業務的決策者，這類財務總監在企業的地位和對推動變革或者創新的影響力有限，所以如果跟CEO有強有力的信賴或者互相認可的關系，或者是企業的二把手，推動變革則會變得容易些。

第二，CFO一定要審時度勢。近2年開始，很多財務人強調現金為王，這個觀點需要辯證地看待，在國家量化寬松行業向上的時候不是現金為王，而是負債為王，很多大企業把負債作為一種信仰，這在過去20年是完全正確的；但是最近2年資金緊縮、行業下行，這種情況下再強調負債為王就有問題，這時現金為王才是對的，所以CFO一定要審時度勢。

第三，對風險的把控。現在企業包含許多子公司，企業發展態勢好，則無影響；倘若發展不好，哪個公司存在“雷區”，具體在什么部分存在問題，都需要識別風險；另外，CFO要敢于承擔一定的風險，前面提到CFO與CEO之間需要形成互相信賴的關系，實際上，很多CEO在做決策時，并非像科學實驗一樣對未來看得非常清晰，可能只是感性地認為在大方向上應該這樣做。這時，CFO必須能夠承擔一定的風險，鼓勵CEO拿大籌碼下注未來。當然作為CFO，要從理性的角度做出判斷，通過數據為CEO提供決策依據，為企業的轉型升級指引方向。

Treasury China：財務管理逐漸呈現出數字化、自動化、智能化的趨勢，請介紹一下新時達的財務轉型歷程，以及財務管理轉型不同階段的工作重心、對財務人員的要求。

李國范：近年來，隨著財務機器人的推廣和應用，再加上大數據、云計算、物聯網等技術的迭代加速，進一步推動了企業財務管理的轉型。

事實上，大約在4年前，我們便開始探索財務轉型的問題，我們認為財務不應該僅在幕后做簡單的核算，而應該走到前臺，參與到事前管控中，動態跟蹤業務，成為企業發展的作戰參謀，從而實現業財融合一體化。

過去，新時達的財務還處于“弱管控”狀態，財務下沉于各事業部，受事業部總經理領導。直到2016年底，我們建立了集團資金池，實現資金集中管理，財務由此變革為“財務強管控”，同時，我們還推進財務的精益轉型，其間先后推進了全面預算、OA費控系統、共享財務、資金池、業財融合、阿米巴經營，財務從核算過去轉向評估現在、謀劃未來，關注企業可能面對的風險以及未來發展機會。我帶領財務團隊完成了從“核算型賬房先生”到“管控型作戰參謀”再到“價值型資本運作”的轉型。

在財務管理的不同階段，對財務人員的能力的要求在不斷提高，工作重心也迥然不同：第一階段：“核算型賬房先生”；第二階段：“管控型作戰參謀”；第三階段：“價值型資本運作”。（詳細內容請訂閱《財資中國》雜志2018年12月刊查看。）

Treasury China：您覺得財務創新的方向是什么？未來財務是什么樣的？有哪些至關重要的因素？

李國范：如今，通過智能機器人核心技術的自主研發和智能制造產業鏈的并購，新時達在機器人領域形成了一定的品牌優勢。

在智能制造新時期，新時達機器人在驅控一體化、機器人物聯網平臺、人機協同技術、工藝規劃仿真與離線編程技術等方面都取得了創新的實踐成果。目前，在產業鏈布局方面，新時達旗下擁有致力于機器人控制器、驅動器、機械本體、軟件平臺等核心技術研發和工業自動化業務的新時達機器人，汽車智能化柔性生產商，全球最大伺服系統渠道商，專業從事伺服驅動器及其他運動控制系統產品研發、制造、銷售商，形成了從核心零部件—機器人本體—系統集成的全產業鏈布局。

新時達在產業鏈布局、技術的研發上，根據自身研發優勢及企業實力，進行有效地投入和合理的資源配置。同時，面對企業優化升級，我們也在思考如何進一步進行財務創新，為規模不斷擴大的新時達提供更優的財務服務準備：一是秒級決策報表；二是消滅報銷付款，財務要在事前、事中參與，目前我們企業正在積極地做這件事，這也是我們未來財務轉型的重要發展方向。

臨近訪談的尾聲，李國范表示，作為智能制造行業的“排頭兵”，新時達將會不遺余力地在中國制造這條路上走下去。財務創新發展，也將是企業在這條路上不斷前進的助推器。對未來財務的轉型創新，他認為歸根結底還是在人，即人要善于學習，積極擁抱變化，主動變革，這一點至關重要。

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