7月18日，中安卡聯“湖南大本贏”正式落地；

7月8日，青島傳化物流聯盟成立；

6月23日，傳化智聯正式對外宣布成立傳化物流聯盟；

5月6日，中安卡聯智慧物流專線聯盟正式成立；

近段時間，各大大小小的專線聯盟紛紛宣布成立，而且覆蓋的城市、參與的企業都比較多。似乎在諸多專線公司看來，這是目前突圍行瓶頸的一大方式。

聯盟遍地開花，實難發揮功能

據數據統計，截至2017年，全國中小物流企業超過70余萬家，占據8000億的大票零擔市場，卻因規模小、實力弱、單打獨斗而散落在全國各個角落。近兩年，攬貨壓力大、成本上漲、“互聯網＋”等的沖擊讓這個龐大的群體開始“抱團取暖”，謀求突圍。于是，各種組織、聯盟、運行模式遍地開花。

在這些企業看來，聯盟就意味著資源整合、共享、高效利用，但事實真是如此嗎？物流專線聯盟的配合性、協調性是否能夠做到步調一致？利益分有很配是否能夠公正平衡？從哪些方面去制定聯盟標準？資金壓力如何緩解。

其實這些問題同樣困擾著專線聯盟的發展，甚至讓不少聯盟中途夭折，導致至今也沒有一個十分成功的專線聯盟案例。

對此，有業內人士在總結了一系列原因，主要為：不少物流專線聯盟整合者“初心不正”，一開始就想賺整合的聯盟企業的錢；專線聯盟難從上游業務角度開發業務，抱團取不到暖；聯盟整合鮮有專業管理經營團隊，導致標準難統一；只顧著整和運力，沒有貨源，本末倒置；聯盟資本壓力，難以得到緩解；專線聯盟的整合的優勢通過單一的平臺，難發揮出功效；由于利益分配，聯盟成員心懷鬼胎，意見難統一，權責更是不明確。

這些原因讓不少專線聯盟最終不歡而散，但因此就判定聯盟模式的價值大小乃至對錯似乎有失偏頗。讓我們且看不同專業人士的觀點：

觀點一：聯盟能做大盤子，卻無法顛覆線路的經營格局

傳棧供應鏈CEO祖洪奎認為，資本的投入與后來者的進入一定會加速專線市場的整合與升級。盤子做大，才能裝下更多的食材，運用更多的烹飪方法，提供更多的組合方式，呈現更多的選擇。這些聯盟組織的誕生，在基礎網絡層面上的作用最為明顯與直接，經營線路賺的是差價，而經營網絡賺的不僅是差價，更包含了金融、增值等多重領域。

對于社會來說，資源利用更加高效；對于物流市場來說，規模化效應更加明顯；對于客戶來說，網狀服務能力更加優秀，這都是有助于行業的發展迭代。但網狀替代了線狀，基礎競爭依然是同質化的，只是競爭的方式升級了，原來是“冷兵器肉搏”，現在是“集群陣地戰”。中短期來看，這類組織還是無法顛覆線路的經營格局。

此外，降低物流費用才能真正發揮物流基礎支撐的作用，而這是建立在服務基礎之上的，也是高維度的經營模型，這才能更能接近顛覆物流的盈利模式，讓已經落后很多的干線市場跟上倉配的步伐，達到高效協同。

觀點二：專線聯盟需創新、大膽嘗試才能釋放價值

對于類似聯盟這樣“抱團取暖”的模式，傳化智聯傳化網運營事業部分撥中心業務部總經理韓雪峰認為，行業模式百花齊放、百家爭鳴是一件好事，無論哪種形式，只要能夠改善行業、推動行業變革與發展就行。當下，已經有越來越多的公司看到了行業發展的痛點——散、小、亂、資源不集中，各種模式的目的都是聚沙成塔，用符合行業發展的方式，實現一個資源二次融合的過程，這是行業進步的體現。

具體來講，這些模式對于促進專線發展有著多方面的作用，比如物理集聚就很好地解決了資源分散的問題，實現了共享資源帶來的優勢；系統經營數據沉淀與數據授信，很好地解決了中小微物流企業的系統問題和短期金融問題；實現優勝劣汰，使優者更優，淘汰和改善落后者，使其跟上行業發展的大步伐。

所以，任何一個新的模式都是行業前進的原動力，需要鼓勵創新，倡導新的組織方式。只有不斷涌現新的組織和新的平臺以及新的競爭法則，行業才能快速發展，行業的價值和企業的價值才能體現。

觀點三：聯盟整合帶來的規模，經濟效應出清低效產能

圓通研究院研究院韓方方則認為，聯盟、組織、平臺的大量涌現是物流專線市場發展到一定程度的必然產物，本質上是“共享經濟、規模經濟”的降本增效推動的市場整合表現。對于物流專線而言，通過聯盟組織方式的整合有利于更大范圍內的資源優化配置，是對市場需求的積極主動響應，對于促進專線的高時效、專業化發展能夠產生積極作用。主要原因為：

一是企業間整合有利于低效產能出清。伴隨消費需求、行業規范、市場競爭、監管制度等多重要素的不斷強化，物流專線企業間的競爭會日益激烈，由此導致的攬件資源、運力整合、企業并購或許是促進低效產能出清的手段，最終會形成更加健康有序的企業發展環境；

二是規模化和專業化將成為專線物流企業的路徑選擇。在激烈的市場競爭中求生存的物流專線企業，一方面是通過大規模整合充分發揮降本增效的先發優勢，贏得業務規模和市場占有率提升；另一方面是瞄準“小眾需求”，通過提供精細化、個性化、定制化專線服務，贏得高附加值回報，實現企業的可持續發展。

觀點四：聯盟需走向上游獲得商流，才不會“斷糧”

天津大學教授劉偉華表示，聯盟是傳統專線物流公司對“內耗”“經營模式”“經營場地”“效率”和“風險”等痛點問題深入思考后，積極謀求出路的重大變革。但當下，大多數物流聯盟整合者，其實是“草莽出身”，鮮有覆蓋全國的網絡，以及覆蓋全國的聯盟者。因此，這些企業具有本地貨源的優勢，但要形成一張覆蓋全國的網絡，即從一條線路擴展到多條線路，最后形成一張網，還是比較困難的。原因在于整合企業鮮有從上游貨源進行拓展，只是被動地做集貨，大部分貨源都是商貿、零售體系的物流流量。

但如今隨著電子商務的快速發展，供應鏈渠道逐步走向扁平化，未來的上游渠道零售會發生翻天覆地的變化，如果繼續坐以待斃地等待貨源，遲早會“斷糧”。

在關注聯盟能否改善專線企業經營的同時，不可否認，隨著電商、技術等平臺的迅速發展，在各路資本催化下，專線企業的轉型迎來了好時機。如何賦能，助力自身快速發展、轉型升級，專線企業需要細細思量。行業發展需要有更迭，需要創新，不能盲目樂觀更不能盲目悲觀。未來可期，專線的發展需要整個行業一起努力。