羅克韋爾自動化主席兼 CEO齊斯·諾斯布希

1775年，瓦特改造蒸汽機掀開了第一次工業革命的篇章，機械制造開始大規模取代個人與家庭作坊式生產，人類進入了“蒸汽時代”。19世紀70年代，電力的發明，又將社會推進了“電氣時代”，隨之而來的，是石油作為新能源，帶動了包括汽車、鋼鐵、電力等重工業的興起。

　　可是，當計算機技術逐步滲透，一個能夠提高效率，降低信息、資源交換成本的“信息時代”又被拉開序幕。

　　社會發展，無外乎一個“勢”字。

　　如今，當衣、食、住、行的消費方式發生質變的時候，要順應的“勢”已經成為了一個以數字化、互聯網、自動化為標志的“第四次工業革命”。

　　在今年初舉辦的世界經濟論壇上，執行主席克勞斯·施瓦布就直言，今天的變革不僅僅是第三次革命的延續，而是截然不同的第四次革命的開始，其中有3個因素——速度、范圍以及對各種體系的沖擊。目前其突破的速度史無前例，與此前的工業革命相比，第四次工業革命不是以線性速度前進，而是呈幾何級增長。

　　第四次工業革命的勢能由里向外，人們開始意識到生活方式的轉變時，生產方式的顛覆早已經從產業鏈上游開始傳遞。

　　全球最大的致力于工業自動化與信息化的公司——羅克韋爾自動化，在三四年前就提出了“互聯企業”這一概念。第四次工業革命的演進過程大致分為“智能生產”、“智能產品”、“生產服務化”以及“云工廠”四個等級，“互聯企業”的概念則可以對應“云工廠”，將工業制造架構在云端化、網絡化、智能化的基礎之上，重新梳理制造邏輯。

　　羅克韋爾自動化主席兼 CEO Keith Nosbusch在接受《二十一世紀商業評論》（下稱《21CBR》）記者專訪時坦言，從企業自身角度，理論性的概念其實更早就在內部開始孵化，他們意識到 IT 技術將會在制造領域產生巨大的影響，雖然那時并未使用“互聯企業”這個名稱來定義，但已經開始將微處理器引入生產車間。

如果用金字塔圖形來描述這個理念，那么金字塔頂部是企業級，底部則是生產車間。只是，由于早年的技術局限，在此前很長一段時間，所構想的制造流程、生產方式被看作是“烏托邦”。

　　20世紀90年代后，羅克韋爾自動化便嘗試著大力發展開放技術和信息網絡空間——現在為人熟知的“以太網”。通過網絡不僅可以把生產中自動化相關的設備連接起來，還可以連接閉路電視等其它設備，用同一標準網絡連接起了生產和管理，實現遠程維護甚至是遠程操作。這就是“互聯企業”研發之旅的起步。

　　應勢而出，順勢者昌。隨著德國的工業4.0、美國的工業互聯網以及中國制造2025這些論調的提出，“互聯企業”也逐漸進入了大眾視線，越來越多的企業主動開始接受并實施該理念。

　　在專訪前，已經年過古稀的Keith專程向工作人員要了杯咖啡替換了為他準備的茶水，他向《21CBR》記者解釋道，從美國密爾沃基歷經10多個小時的飛行來到中國，就開始馬不停蹄地會見政府嘉賓、走訪企業，行程緊湊到沒有調整時差的空暇。不過對他而言，這般忙碌卻也心情很好，這至少說明公司的業務在持續發展并更廣泛地被接納。

　　不過，有一種聲音質疑：中小型制造企業的流程改造可能會給企業帶來更大的成本壓力。在Keith眼中，答案正好相反，它們反而更容易部署“互聯企業”的解決方案：沒有大型制造企業復雜，也沒有繁多的生產設備。

　　Keith強調，制造是長期建設，絕對不是“噢，所有的一切都是新的，所有的一切都是現代化的，每隔兩年就要推倒重來一次”。制造是要持續數十年的，而且，制造企業越大，其制造環境、設備和流程就越復雜。

　　因此，羅克韋爾自動化在設計“互聯企業”系統時，首先強調的是可擴展性，解決方案適用于各種規模的公司，其工作方式也是類似。無論制造企業如何發展，它們都可以利用相同的基礎技術，在更大的平臺中選擇適合自己的解決方案，而不需要從頭開始學習。

　　而且，除了功能或互聯程度上的差異，具體的編程方法、制造商與其互動方式、它的服務方式、維護的方法等內容都是保持一致的，有效減少了制造商對“互聯企業”的擁有成本。

　　隨著全球范圍內勞動力成本的上漲，經濟增長的持續放緩，大中小型制造企業對于自動化需求的水平在不斷提高。關于“互聯企業”的故事或許就要進入正題了。

　　把自己變成最好的案例

　　《21CBR》：“互聯企業”如今更多強調的是企業的信息技術(IT)和運營技術(OT)部門的協作與融合，這與幾年前，概念初成時，又經歷了怎樣的變化？

　　Keith：在 2000 年初，我們推出了一個新的平臺Logix，它與過去的平臺相比是一個巨大的改變。在過去，不同的工業制造策略都使用不同的控制平臺，不但價格十分昂貴，而且客戶需要掌握所有不同技術的知識。于是我們決心要采用一套結合多種策略的控制平臺，并使之與以太網結合。

　　如今，我們所打造的“互聯企業”，就是基于我們的高性能架構Logix，一個既支持多策略控制又可提供實時信息傳遞的信息化平臺。其核心就是將控制與信息功能合二為一，即 IT 與 OT 的融合。我們可以看到未來的趨勢就是控制與信息的融合。

獲取實時信息，將生產車間與企業的其余所有部分互聯起來是我們當今的競爭優勢所在。

　　如今，當我們談及“互聯企業”時，我們所指的已不再是一個孤立的生產車間了，它應該是與供應鏈，以及客戶緊密相連的，不僅需要考慮連接性，還需要注意網絡安全問題。

　　《21CBR》：“互聯企業”從概念到執行，我們能夠看到最大的差別是什么？從最直接的成本、效率上如何體現前后差異？

　　Keith：我們已在自己的生產工廠中運用了我們的產品，并且在“互聯企業”之路上走了五個年頭。我們最初從部署統一的ERP（企業資源計劃）系統起步。在那之前我們有許多 ERP 系統，因此我們需要打造一個通用的系統，我們將其稱為“全球流程變革”，即在全球應用同一套ERP系統。

　　之后，我們將其與我們的生產工廠連接了起來。通過部署制造執行系統 (MES) ，我們實現了各個機器之間的互聯。在此之前，我們的機器并未與企業層級建立連接，因為那時還沒有一種通信方式能連接所有機器，即便是能夠連接，也沒多大意義，因為不同工廠使用的是不同的業務系統，無法相互共享信息。

　　經過五年的應用實踐，我們成功降低了總擁有成本，庫存天數從120天縮短至82天，縮短了1/3。每年節省資金30%；此外，公司也加快了產品上市速度，供應鏈交付率提高到96%，交付周期縮短了一半，同時，按時交付率也從82%提高到98%。

　　隨著質量的提升，百萬零件廢品率也減少到原來的一半。這些都是真實的數據?，F在，我們內部的運營人員成為了最好的銷售力量，因為客戶在拜訪我們的工廠時，就會聽到他們的講解，并向他們了解實際的應用細節。

　　我們堅持對“互聯企業”做更多的投資，包括對直接面向客戶的人員和新技術進行投資。我們現在正著手進行的下一階段改造是生產工廠的優化。首先需要做的是整合和推行標準化，然后便可進行優化。在這個階段我們能夠對生產流程和生產環境進行優化，目前這項工作讓我們的生產力以每年5%的速度增長。

　　把數據變成有用的信息《21CBR》：羅克韋爾自動化究竟如何提高制造業水平？具體步驟是什么？

　　Keith：首先我們在設備上安裝了微處理器，讓這些設備成為智能資產；之后我們將這些資產接入網絡，使其互聯起來，至此我們就可以收集數據了。但僅僅是匯集數據，仍然沒有多大價值。

　　數據本身沒有意義，有了背景信息的數據才能變為有用的信息，這樣的數據才具有行動指導意義，才能真正體現其價值。再進一步，就是將這些信息轉化為知識，并升華為智慧。我們自身互聯企業建設的下一步就是將信息轉變為知識。

　　這里面包含有四個層次，首先是描述發生了什么，這是信息；接下來是診斷，即了解為什么會發生這種情況，這就是知識；最后你會想知道接下來會發生什么，這就涉及到預測。而更重要的是設定規則，即從中領悟到什么，該如何改變以避免重蹈覆轍。

　　至此就到了智慧的階段。比如是更改產品的設計，還是調整流程？這樣就要與前端的設計階段連接，構成自動化和信息化的整個閉環?！盎ヂ撈髽I”的真正價值不在于數據，而在于提取數據、分析數據并把數據變成信息，變成知識和智慧。信息、知識和智慧之所以有價值，是因為它們能夠轉化為行動。

　　《21CBR》：羅克韋爾自動化曾經幫助過啤酒廠商 Full Sail 將其手工制作流程變為自動化流程，那么如何判斷企業是否能夠實施自動化改造、信息化改造、“互聯企業”改造，是否存在一定的標準？

　　Keith：歸結起來，這主要取決于所要控制的生產工藝的復雜程度，以及其中涉及的變量。

　　就 Full Sail 這個案例而言，他們是手工釀酒企業，因此每個批次的生產量較小，需要頻繁地更換配方，所以確保切換配方時的準確實施是一項挑戰。

　　靠人工確定啤酒花、水、麥芽漿的用量不能滿足他們的需求，他們需要的是自動化的稱重和分配，需要在釀造過程中就能確保每個批次的質量，而不是待到生產完畢后，在灌瓶和最終測試時才能知曉整個批次的質量好壞。改造后他們能夠更加從容地切換產品類型，整體的產能也得到了提升。

　因此，是否打造“互聯企業”主要在于每個企業的需求，在于其在整體經營策略下所要實現的業務目標。自動化和信息化改造都應該跟著企業的策略走。

　　當然提升企業競爭力是一個普遍的訴求，所以企業需要審視運營中的不同環節，確定自動化、信息化或是“互聯企業”這些手段中的哪個可帶來最大的投資回報，在哪個環節能起到最大的作用。

　　中國制造的巨大機會《21CBR》：中國廠商進行升級轉型的時候，與在美國和歐洲幫助廠商進行自動化改造時相比，實際操作上會有哪些區別？

　　Keith：7 年到 10 年之前，中國制造業主要是增加產能。只有生產得更多，才能有更多的銷售。而現在，隨著中國經濟邁向“新常態”，企業關注的重點已發生了改變，已從增加產能轉移到優化生產、提高生產率和全球競爭力上來。這種變化與早些時候的北美極為相似。

　　而在具體部署“互聯企業”時，不會有太大的不同。領先的中國企業已非常先進，它們使用的是最新的技術，我們Logix系統的第二大用戶就是中國客戶。

　　中國的另外一個優勢是，中國現存的技術要更新一些。中國工廠里大多數的設備都是在近 20 年里采購的，比美國要新得多，改造成本有相對優勢。

　　中國可能在相關支持產業上要略遜于美國。在一些更為成熟的經濟體中，系統集成商、工程服務公司等支持服務性質的公司的技術能力更為成熟，因為它們已經積累了很長時間，并且在持續進步。

　　這可能只是目前的一個差異，尤其是在“中國制造 2025”的推動下，這些支持產業都會變得更強。在去年一年中，每當我與中國客戶交流，只要談到“互聯企業”，他們都會非常感興趣，這份關注給了我們極大的鼓舞。

　　《21CBR》：中國提出了“中國制造2025”后，國內制造業的市場機會開始變大，那么對于羅克韋爾自動化來說，近年來針對中國市場是否有重新的定位和規劃？

　　Keith：“中國制造2025”對于我們而言是一個巨大的機會，因為中國在實施這個戰略中所需要的技術和實力正是我們所提供的。打造“互聯企業”的目標就是幫助生產制造企業提高生產率、可持續性和全球競爭力，所以我們的“互聯企業”與“中國制造 2025”的目標非常契合。

　　而且在過去的兩年中，隨著中國經濟步入“新常態”，打造“互聯企業”也轉眼間成為了各企業生存和發展的必由之路?！盎ヂ撈髽I”可謂恰逢其時，并已引起了眾多的關注，而這在四年前是看不到的。現在政府已意識到這一點，很多客戶也意識到了這一點。

　　對于大部分的制造行業而言，建設“互聯企業”已成為其求生存求發展的內在需求。比如重工業存在產能過剩問題，因此需要提高全球競爭力。例如寶鋼就希望建成一個高度互聯的企業，從而提升全球競爭力和降低生產成本。

　　制藥企業也同樣如此，比如貝因美，他們需要一套具有跟蹤與追溯能力的自動化與信息化系統，需要從源頭一直到終端應用都能實現整個鏈條的跟蹤與追溯。因此無論是傳統的重工業還是新興的行業，對“互聯企業”都有實際的內在需求。

　　最后一點，中國的很多企業正在“一帶一路”政策的倡議下走向海外，中國去年的海外直接投資 (ODI) 更是在歷史上首次超過了外國直接投資 (FDI)，也就是說，中國對海外投資比海外對中國投資更多了。而中國企業走出去，就要滿足兩點：第一要在全球有競爭力，第二是國外資產要能夠跟國內的總部互聯。“互聯企業”可以滿足這兩個重要的需求，幫助中國企業更安全、更穩步地實現海外發展。