從“產(chǎn)業(yè)集群”到“工廠式生產(chǎn)”，再到今天這個顛覆性的年代，中國制造業(yè)不得不面對生產(chǎn)模式的改變。當(dāng)前一場以“智能制造”為標(biāo)志的“工業(yè)4.0”第四次工業(yè)革命熱潮正在歐洲掀起，德國“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略在這輪智能制造革命樹立了全新標(biāo)桿，明確提出將機械生產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)三者緊密結(jié)合，實現(xiàn)原料配送、生產(chǎn)與物流的智能化，并從根本上改變商品的生產(chǎn)流程和方式。在此背景下，以中國服裝業(yè)為代表的工業(yè)4.0改造率先啟動。

　　“有品質(zhì)支撐的品牌將迎來最好的發(fā)展機遇，我們遇到了最好的時代。”面對“中國制造2025”戰(zhàn)略的提出，高端童裝品牌T 100的創(chuàng)始人董文梅難掩興奮神色。“中國工業(yè)企業(yè)應(yīng)因地制宜、抓住機會，有望成為真正大數(shù)據(jù)驅(qū)動的智能工業(yè)企業(yè)。”IB M華南區(qū)軟件部信息管理部門技術(shù)經(jīng)理何軍如此表示。

　　顯然，已經(jīng)經(jīng)歷過庫存大壓的服裝行業(yè)早已經(jīng)先知先覺。然而，在轉(zhuǎn)型的后期、在“中國制造2025”的風(fēng)口之下，服裝行業(yè)又該如何用好大數(shù)據(jù)、智能商務(wù)等工具來武裝自己呢?

智能化改造 引進3D技術(shù)

　　“現(xiàn)在行業(yè)競爭越來越激烈，渠道和用工成本越來越高，企業(yè)的利潤會受到擠壓，要求企業(yè)要考慮精細化管理以提升效率。”卡賓服飾總裁吳少強如此向記者感慨。而在提升效率上，各服裝企業(yè)可謂各顯神通。

今年3月份獲得ID G千萬級投資的女鞋淘品牌柯瑪妮克創(chuàng)始人林雙德，率先將引進3D技術(shù)列入日程表。“利用3D技術(shù)，能有效解決研發(fā)時的模具費用及時效問題。”林雙德對解釋，按照傳統(tǒng)研發(fā)模式，僅做一個磨具就至少要一個月時間，而且磨具的成本最少也要幾千塊。此外，磨具開發(fā)后，最終10個里面可能有三個無法接到訂單，而這些扔掉的磨具浪費了較大成本。相比較來說，用3D技術(shù)則可以在兩三天內(nèi)就打印出成型的鞋，不但可以解決樣品環(huán)節(jié)的效率，還能提升企業(yè)開發(fā)的精準(zhǔn)度。

　　同樣，都市麗人也在依靠IBM的智慧商務(wù)排班系統(tǒng)來提升管理效益。何軍透露，這個排班系統(tǒng)旨在解決業(yè)務(wù)高峰期和低谷期如何合理配置門店員工的問題，比如系統(tǒng)會根據(jù)店鋪銷售的高峰和低峰，根據(jù)店鋪每一個時間點的差異，對這一天員工的排班做排比，然后將好的銷售員安排在門店銷售的高峰時段，以提高工作效率和降低效率。據(jù)悉，該系統(tǒng)上線一年，在部分門店推廣后，都市麗人的總體人力成本下降了0.5%。

進行專業(yè)度匹配

　　不過，與這兩家公司不同，為提高供應(yīng)鏈效率，更多的企業(yè)會將著眼點放在如何讓專業(yè)的人做專業(yè)的事上。

　　“未來服裝行業(yè)每個環(huán)節(jié)都要做自己專業(yè)的事，比如做織布的、牛仔服的、成衣加工等不同環(huán)節(jié)，不同供應(yīng)商只要做好自己的專業(yè)環(huán)節(jié)就行。比如以前管理供貨商要幾十個人，現(xiàn)在只需要幾個人。

　　在這種管理思維背后，卡賓轉(zhuǎn)變了對供貨商的監(jiān)管緯度：質(zhì)量不應(yīng)僅僅靠工廠的監(jiān)控，而更多要考慮消費者的反饋。

　　“如果某些衣服出現(xiàn)退貨，退貨率會記錄在卡賓對這家供貨商的評估體系中，如果退貨率超過我們設(shè)定的底線，供應(yīng)商要按吊牌價對企業(yè)進行補償。”吳少強指出，這樣的一種管理體系和管理思維下，供貨商會將損害消費者的利益和損害自己的利益聯(lián)系起來，自然會把生產(chǎn)做好。

　　同樣，對于專業(yè)化分工在提升企業(yè)效率上，茵曼供應(yīng)鏈中心負責(zé)人云海也深有感觸。“比如倉儲，之前我們都是自己在管理，但后來發(fā)現(xiàn)自己管理很累，還總是發(fā)錯貨。”云海對記者表示，現(xiàn)在茵曼交給了第三方專業(yè)物流，一方面他們再也不用操心倉庫，另一方面能騰出更多精力用于IT智能化管理倉庫，不僅實現(xiàn)高效，而且降低了成本。

產(chǎn)與銷的動態(tài)平衡

　　服裝行業(yè)過去20年發(fā)展強勁，但是對需求的管理很弱。一個集中的表現(xiàn)是消費者的需求和廠家的生產(chǎn)匹配度出現(xiàn)問題，從而導(dǎo)致產(chǎn)生很大的庫存。服裝行業(yè)的另一個提升空間—生產(chǎn)與市場需求如何有效地平衡。

　　這不得不提的是品牌商要如何平衡庫存。為了繞開庫存對企業(yè)造成的壓力，對T 100的每個門店實行訂貨制。限定了每個門店的訂貨量，訂單是固定的，賣完即止。這樣T 100不會盲目生產(chǎn)，否則容易犧牲品質(zhì)。

　　相對于T 100的“保守”，都市麗人則通過補貨系統(tǒng)來平衡庫存和補貨的關(guān)系。在使用IBM的系統(tǒng)之前，都市麗人的補貨機制是有漏洞的，甚至可能會蠶食掉銷售額。該集團副總裁沙爽曾列舉了這樣一個例子：假設(shè)某市場實際需求為250件，A店為100件，B店為50件，C店為100件，但由于發(fā)貨系統(tǒng)依據(jù)訂貨進行補貨，這與市場需求不匹配，最終造成了僅有100實際市場需求的A店發(fā)貨量是120，出現(xiàn)20件的庫存積壓；有100件需求的C店的發(fā)貨量卻只有70件。這樣的結(jié)果是，250件的市場需求卻僅形成了220件的總銷售額。

　　如何突破低效的瓶頸，讓庫存無限趨近于零?都市麗人給出了補貨系統(tǒng)的新運作原理：總部可以根據(jù)店鋪的銷售情況自動補貨，自動推送產(chǎn)品。它會根據(jù)每個門店的地域性和面對不同消費者的屬性，及時調(diào)整門店與配送倉之間的商品庫存分布，通過系統(tǒng)實現(xiàn)補貨數(shù)量和品類的智能化優(yōu)化，從而解決補貨挑戰(zhàn)。

　　據(jù)悉，補貨系統(tǒng)上線第一年，推廣至都市麗人僅百家門店，但門店中的庫存降低了50%，門店的營業(yè)額貢獻率上升了5%。

　　柯瑪妮克同樣也自行研發(fā)了一套自動補貨系統(tǒng)，可以利用數(shù)據(jù)分析實時監(jiān)控柯瑪妮克的庫存運轉(zhuǎn)情況。這套系統(tǒng)設(shè)定了幾個關(guān)鍵的數(shù)據(jù)點：7天的庫存安全周期、生產(chǎn)周期(會根據(jù)不同供貨商的情況有所調(diào)整)、每款鞋每天的需求量(根據(jù)過往的歷史銷售數(shù)據(jù)計算出每天的需求量)。根據(jù)(庫存安全周期+生產(chǎn)周期)×每日需求量這個公式得出的數(shù)據(jù)來算出每款鞋子的補貨臨界點。

　　上述系統(tǒng)可以讓柯瑪妮克將庫存控制在合理的范圍內(nèi)、利于提高存貨的周轉(zhuǎn)率。如果庫存過高，品牌商的主動權(quán)會被庫存拿走，而不是由市場銷售人員拿主動權(quán)。

　　值得關(guān)注的是，卡賓從去年開始悄然調(diào)整了商業(yè)模式。以前分銷商是買斷卡賓的產(chǎn)品，但這種模式未來會被淘汰。此前庫存的壓力在分銷商，但現(xiàn)在卡賓調(diào)整為代銷模式，庫存由卡賓來承擔(dān)。分銷商最專業(yè)的是零售和渠道，而全國貨品流通市場的監(jiān)控在企業(yè)。兩者的角色是有分工的，模式轉(zhuǎn)變之后，效果非常好。門店的售罄率超過80%，折扣率也很好。未來希望門店的售罄率提升到85%-90%左右。現(xiàn)在卡賓的存貨中轉(zhuǎn)周期是180日，希望未來能繼續(xù)縮短。”

供應(yīng)鏈流程再造 采購流程的透視化

　　在這輪行業(yè)調(diào)整中，提升供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度、讓供應(yīng)鏈更為靈活幾乎被每一個服裝企業(yè)提到了企業(yè)的工作重心上，越來越多企業(yè)提及柔性供應(yīng)鏈這個概念。

　　供應(yīng)鏈要快，意味著對原材料的快速供應(yīng)鏈要求也更高。然而快速供應(yīng)和質(zhì)量監(jiān)控似乎天生就是一對冤家，特別是對淘品牌。茵曼目前的供應(yīng)鏈，T恤出貨可以做到7天，羽絨服可以做到25天，這樣的速度很快。盡管大家覺得快和慢有矛盾，但快不意味著東西做不好。茵曼專注于棉麻產(chǎn)品，面料都在倉庫，供應(yīng)鏈可以做出快速的反應(yīng)。

　　對于打造柔性供應(yīng)鏈，最核心的環(huán)節(jié)是用戶。從用戶到產(chǎn)品出發(fā)，用戶決定了產(chǎn)品端。未來的供應(yīng)鏈應(yīng)該是可視化、可定制化、智能化的。供應(yīng)鏈的信息化可以解決哪些問題，這是茵曼重點需要解決的問題。信息化確實可以給供應(yīng)鏈的提升提供很多想象空間。為保障產(chǎn)品質(zhì)量，以前會建議工廠從哪些原料商采購原料，但這只是口頭建議，如果工廠能找到有同等質(zhì)量的優(yōu)勢供應(yīng)商采購原料，也不會強制拒絕。而在信息化系統(tǒng)之下，品牌商其實可以將出售延伸到原料采購，讓產(chǎn)品品質(zhì)更具可控性。現(xiàn)在原材料的結(jié)算是工廠跟原材料供應(yīng)商結(jié)算的，但如果以后管控到位，原材料貨款可以從我這里結(jié)，當(dāng)工廠需要什么原料時直接送到工廠，工廠未來僅變成一個組裝廠就行。

　　當(dāng)然要讓工廠接受“指定”的原料工廠，還需要利益的平衡。但是，品牌商需要的是質(zhì)量穩(wěn)定，而加工廠需要的是利益，只要雙方找到一個利益平衡點，加工廠其實是愿意的。現(xiàn)在整個供應(yīng)鏈在整個IT系統(tǒng)的建設(shè)上還有提升空間。未來，每一件衣服也好，面料的供應(yīng)商到底是哪一個流水線上的工人縫制的，可以通過智能的信息系統(tǒng)來追溯。

大數(shù)據(jù)推動生產(chǎn)

　　互聯(lián)網(wǎng)化或稱智能化的工業(yè)企業(yè)，最大的變化是產(chǎn)品研發(fā)制造從原來的‘工廠到客戶’(B2C)轉(zhuǎn)變?yōu)椤蛻舻焦S’(C2B)，從原來的基于自己掌控的生產(chǎn)資料進行生產(chǎn)要素的配置轉(zhuǎn)向基于需求進行動態(tài)資源的最優(yōu)配置。

　　這一點，如果通俗地來理解就是指服裝行業(yè)對C端的數(shù)據(jù)進行搜集和分析，然而推動整個供應(yīng)鏈的流程再造。

　　在大數(shù)據(jù)的搜集分析和應(yīng)用上，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到這一點。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)支撐，可以知道，這個品牌的顧客群里，到底是喜歡什么樣的衣服，喜歡什么樣的顏色，什么樣的版型好銷，都可以利用大數(shù)據(jù)很好地分析你要做什么。

　　現(xiàn)在企業(yè)對大數(shù)據(jù)的搜集已經(jīng)做得非常細了，比如他們的數(shù)據(jù)也已經(jīng)可以提取門店商品類型的數(shù)據(jù)、銷售的數(shù)據(jù)。不過吳少強也指出，這些數(shù)據(jù)如何能有效分析管理難度很高，仍需要挖掘并利用。“比如可以挖掘出一個消費者每年的購買次數(shù)、何時購買、每次購買多少、試了多少衣服、成交多少，可以用這些數(shù)據(jù)讓門店的銷售能力和消費者對產(chǎn)品滿意度的最大化。”

　　大數(shù)據(jù)的挖掘、利用，確實讓服裝企業(yè)有了更大的可想象空間。現(xiàn)在下單更多是利用C 2B的模式，商品開發(fā)完之后可以放到店鋪進行預(yù)測，每一個款式的點擊量以及顧客喜愛的程度，還可以在店鋪微淘、微博和微信里和老顧客很好地發(fā)生關(guān)系。他對設(shè)計出來的款式，到底哪一款好銷都一清二楚，很少去盲目。