1 前言

海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2008年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。

海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2008年，海爾品牌價值高達803億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業(yè)600強”評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業(yè)。2008年7月，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)五年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

2 項目概述

自2006年開始，海爾集團按照既定的PLM三期規(guī)劃方案，實施了PLM一期項目。建立了一個集成的產(chǎn)品生命周期的數(shù)據(jù)平臺。

·項目管理/產(chǎn)品組合管理

•  ☉建立流程管/改善框架 (Business Process Management/Improvement Framework) 

•  ☉產(chǎn)品開發(fā)流程 (P0-P4)

•  ☉產(chǎn)品組合管理流程及方法

•  ☉項目管理系統(tǒng)試點

·零部件/供應(yīng)商管理

    ☉單一零部件數(shù)據(jù)庫
        ☉零部件分類與重用
        ☉零部件生命周期與零部件申請電子化流程

·文檔管理

    ☉文檔入庫、出庫與版本管理
        ☉文檔審批流程
        ☉文檔與零部件關(guān)聯(lián)性建立

圍繞產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)的相關(guān)部門、人員、數(shù)據(jù)（包括市場企劃、項目管理、開發(fā)、測試、樣機、驗證、生產(chǎn)、退市、更改）能夠逐步集成到PLM系統(tǒng)中，理順流程，最大限度實現(xiàn)資源共享，從而加快新品上市時間，提高產(chǎn)品的通用化、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計水平，降低成本，提高質(zhì)量。

第一期項目為海爾集團的研發(fā)管理奠定了厚實基礎(chǔ); 同時也暴露了一些問題。在經(jīng)過一段時間的成熟運營及優(yōu)化后，為進一步提升研發(fā)競爭力，結(jié)合海爾集團的研發(fā)需求實際情況，集團領(lǐng)導(dǎo)決定啟動第二期PLM項目。將本次實施的重點集中在白電集團5個PL的PLM導(dǎo)入，并有組織、有方法地透過 PLM 委員會的建立與運作，推廣至白電集團的其他事業(yè)部。

3 項目目標(biāo)

結(jié)合PLM的先進管理理念和方法，借助信息技術(shù)手段、行業(yè)最佳實踐，融入海爾文化和管理理念，建立一個海爾集團的集中統(tǒng)一管理信息系統(tǒng)平臺。

以下為PLM項目二期基本目標(biāo)：

·精準(zhǔn)而及時的產(chǎn)品資料：優(yōu)化集團級的PLM管理平臺，通過此平臺統(tǒng)一管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)，達到信息一致，資源共用，企業(yè)系統(tǒng)深度集成，減少無謂成本浪費。

·轉(zhuǎn)化功能導(dǎo)向為流程導(dǎo)向：優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程，使市場企劃、設(shè)計、制造、采購等相關(guān)部門的工作得以順利銜接。

·連結(jié)產(chǎn)品戰(zhàn)略與執(zhí)行：推動以產(chǎn)品統(tǒng)一數(shù)據(jù)為產(chǎn)品開發(fā)論證基礎(chǔ)。

·引入模塊化設(shè)計理念和方法，初步形成產(chǎn)品模塊化的管理體系，為將來持續(xù)推進產(chǎn)品模塊化革新打下堅實基礎(chǔ)。

在 PLM二期規(guī)劃導(dǎo)入實施的功能模塊為：

1 項目管理 (P0-P4) 優(yōu)化與推進

2 項目管理 (P5-P6) 設(shè)計與產(chǎn)品問題管理

3 產(chǎn)品型號管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與配置管理、BOM & 2nd Source管理

4 產(chǎn)品差異化與模塊化設(shè)計管理

5 CAD設(shè)計庫建立與集成

6 工程變更管理

7 料件管理系統(tǒng)改善

4 解決方案總攬

4.1 項目管理（P0-P4）優(yōu)化與推進

在第一期 PLM 項目中，制定了海爾產(chǎn)品生命周期路線圖, 并完成 P0-P4 與產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)細部工作 (Tasks) 與交付物 (Deliverable) 的定義。迄今P0-P4 約包括 360 個細部工作 (Tasks)。上述工作已由 PLM 系統(tǒng)項目管理模塊管理; 交付物透過 PLM 文件管理。

現(xiàn)有評審作業(yè)、項目管理細部工作以及 PLM 系統(tǒng)項目管理模塊的使用雖然都已啟動，卻也暴露出其他問題, 并存在多處改善空間。 PLM 項目二期中將基于一期的成果與問題, 進行下列針對性的改善：

·以具體項目為切入點, 全程跟蹤并具體提出 draft-MRD & MRD 信息缺乏部分, 藉以做為市場企劃部門改善參考。

·全面檢查現(xiàn)有360個細部工作的實際操作與問題，增加缺失的流程，修訂有問題的流程，去除無價值流程。將結(jié)果落實于海爾產(chǎn)品開發(fā)流程 V3.0與相關(guān) WBS 模板的定義與發(fā)行。

·分析關(guān)鍵細部工作無法執(zhí)行的根本原因，列出具體的變革計劃和方案，包括組織變革、觀念變革、考核激勵變革、技能提升等，以推進實施。

·將海爾產(chǎn)品開發(fā)流程的改善固化為周期性及持續(xù)性的活動。

·試行應(yīng)用產(chǎn)品/項目儀表板信息于產(chǎn)品開發(fā)及階段評審會議；藉以推動項目管理電子化，奠定遠程協(xié)同開發(fā)基礎(chǔ)，以及落實產(chǎn)品資料管理。

·改善 A、B類型項目的階段評審作業(yè)。

·改善降成本類型項目的階段評審作業(yè)。

·落實項目管理過程中之文件管理，確保文件產(chǎn)生的即時性與準(zhǔn)確性。

·完成 PLM 系統(tǒng)項目管理模塊與文件管理模塊間集成：用戶可以在項目管理模塊 WBS 模板上查詢與細部工作相關(guān)的文件。

4.2 項目管理（P5-P6）設(shè)計與產(chǎn)品問題管理

延續(xù)第一期 PLM 項目中海爾產(chǎn)品生命周期流程設(shè)計，加入 P5“成熟營運”以及 P6“產(chǎn)品退市”的流程；并加入“績效考核”做為產(chǎn)品生命周期最終評量。這些設(shè)計的加入，使得 P0-P6 形成完整的產(chǎn)品開發(fā)流程。

P5“成熟營運”流程重點在于：

·借助定期產(chǎn)銷會議的資料以長期觀測產(chǎn)品上市的績效。以產(chǎn)品/開發(fā)項目儀表板（product portfolio / project dashboard）形式以即時（或接近即時）方式全面觀測產(chǎn)品/開發(fā)項目價利量、質(zhì)量、時間（time-to-market、time-to-breakeven）等關(guān)鍵產(chǎn)品開發(fā)指標(biāo)。

·應(yīng)用 PLM 系統(tǒng)“產(chǎn)品問題管理”模塊以匯總產(chǎn)品上市后之問題；更進一步希望在建立起有規(guī)模的“產(chǎn)品問題數(shù)據(jù)庫”后，在下一階段提供問題分析/提前報警（Early Warning）的數(shù)據(jù)支持。

·與“工程變更管理流程”充分集成，以形成完整的閉環(huán)。

P6“產(chǎn)品退市”流程重點在于：

·明確定義“產(chǎn)品退市”與“產(chǎn)品服務(wù)中止”的定義；以及啟動“產(chǎn)品退市”的條件。

·協(xié)調(diào)各部門單位（市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、制造、供應(yīng)鏈管理、用戶服務(wù)）以成功的完成現(xiàn)有產(chǎn)品退市以及新產(chǎn)品接續(xù)上市的活動；以充分降低產(chǎn)品退市的成本與風(fēng)險。

·確認(rèn)產(chǎn)品退市后支持文件與服務(wù)的到位，以滿足對用戶的承諾；另外，計劃如何以成本最低、最有效率的方式，完成產(chǎn)品退市產(chǎn)品服務(wù)。

4.3 產(chǎn)品型號管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與配置管理 、BOM & 2nd Source管理

圖1 CM-II 方法論

應(yīng)用CM-II 方法，建立產(chǎn)品型號管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與配置管理 、工程變更管理的單一平臺。

在 PLM 二期中規(guī)劃完成的功能包括：

·遵循 CM-II方法, 決定下列海爾產(chǎn)品配置模型定義：

-產(chǎn)品結(jié)構(gòu)建構(gòu)模型及組成元件的定義。
        -產(chǎn)品配置與產(chǎn)品需求之對應(yīng)關(guān)系。  
        -產(chǎn)品型號、產(chǎn)品配置以及 BOM 改版的定義 。
        -產(chǎn)品配置與BOM之對應(yīng)關(guān)系。
        -產(chǎn)品共同平臺 (platform) 與產(chǎn)品配置之對應(yīng)關(guān)系。

·配合海爾產(chǎn)品型號以及產(chǎn)品配置定義，以現(xiàn)有產(chǎn)品型號編碼系統(tǒng)（MDM）做為資料來源，清洗并載入成為 PLM 產(chǎn)品型號資料。

·以“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)制”功能實現(xiàn)設(shè)計資料重用及追溯產(chǎn)品型號參考之功能。

·具體實現(xiàn)產(chǎn)品型號管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與配置管理 、工程變更管理功能在現(xiàn)有 PLM IT 系統(tǒng)。

圖2 什么是零部件、文檔、工具、流程之間的正確關(guān)系？?

圖3 什么是“最理想的”審核流程？需要多少審核？

4.4 產(chǎn)品多樣化與模塊化設(shè)計管理模式建立

模塊化設(shè)計并非是單純的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，在現(xiàn)今市場競爭及快速響應(yīng)市場需求的前提下，是一個結(jié)合市場，產(chǎn)品設(shè)計，供應(yīng)鏈以及整體價值鏈分析的課題。

在 PLM 二期中規(guī)劃完成的功能包括：

·產(chǎn)品多樣化管理--建立產(chǎn)品專用號價值分析的能力以達到市場多樣化需求和衍生的供應(yīng)鏈管理成本之間取得最佳化平衡點。

·模塊通用化管理--建立零部件通用件或是專用件的決策分析能力以及方法以滿足市場賣點與獲利考核。

·產(chǎn)品模塊化管理--系統(tǒng)的建置產(chǎn)品線, 平臺, 機種, 專用料, 到模塊化定義, 提升產(chǎn)品多樣化管理能力。

4.5 CAD 設(shè)計庫建立與管理

建立零部件、模塊、到產(chǎn)品的資料庫, 提升產(chǎn)品協(xié)同開發(fā)、差異化與重用設(shè)計的能力。

4.6 工程變更管理

應(yīng)用CM-II 方法，建立產(chǎn)品型號管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與配置管理 、工程變更管理的單一平臺。

在 PLM 二期中規(guī)劃完成的功能包括：

·遵循CM-II方法, 決定下列海爾工程變更流程定義

-何時啟動工程變更
         -海爾工程變更表單的定義（ECR/ECO/ECN/Waiver等）。
         -工程變更管理組織。
         -工程變更表單與變更物件（文件、料件、BOM）關(guān)聯(lián)性及改版之定義。
         -有效性定義。
         -各工程變更表單之電子流程設(shè)計。

·具體實現(xiàn)工程變更管理功能在現(xiàn)有 PLM IT 系統(tǒng)。

4.7 料件管理系統(tǒng)改善

供應(yīng)商尋源與優(yōu)選須考慮下列因素 :

·滿足技術(shù)規(guī)格。

·符合訂單要求的交貨能力。

·成本具備競爭力。

·良好的供應(yīng)記錄 (品質(zhì)與服務(wù)、交貨時間)。

·其他策略性考慮。

在第一期 PLM 項目中已完成的單一零部件數(shù)據(jù)庫、零部件分類、料件生命周期管理的基礎(chǔ)上，配合SAP/SRM 系統(tǒng)，具體達成下列目標(biāo)：

·建立海爾電子類零部件, 海爾料號與供應(yīng)商/制造商料號關(guān)聯(lián)性。

·改善 SAP/SRM 與 PLM 接口。

5 結(jié)論

回顧歷時13個月的PLM二期項目，如同其它管理創(chuàng)新和信息化項目一樣，系統(tǒng)的上線

運行僅僅是第一步，其經(jīng)濟效益體現(xiàn)需要在系統(tǒng)使用和業(yè)務(wù)持續(xù)改善中得以顯現(xiàn)。所以雖然本期項目主體工作已經(jīng)全部結(jié)束，但后續(xù)工作仍然十分艱巨。

總結(jié)整個項目過程，為了成功達成項目預(yù)定目標(biāo)，需要幾個要素

5.1 高層的重視、理解和推動

PLM二期項目圍繞研發(fā)體系的改造進行，面對的是三大流程中最不愿意變革的群體。在項目中，因為有了來自一把手的始終如一的支持，和堅信項目一定成功的信念，而這種信念感染和傳遞給了中層管理干部，從而推動了終端操作人員的執(zhí)行。

在項目執(zhí)行過程中，各級領(lǐng)導(dǎo)積極參與了大量的變革研討會、階段匯報會、專題討論會、成果發(fā)布會、動員會等，保證了項目從始自終自上而下一條心，圍繞一個目標(biāo)開展工作。

5.2 協(xié)同

在項目執(zhí)行過程中，有近200名關(guān)鍵用戶，以及近100名外部顧問共同工作。因為項目

管理工作有序而到位，項目團隊始終團結(jié)、有戰(zhàn)斗力，始終圍繞目標(biāo)開展工作，保證了項目的順利進行和最終按期投產(chǎn)。

5.3 建立專職的推進和維護團隊

項目的上線只是一個開始，在后續(xù)的運營及優(yōu)化過程中，需要一只團結(jié)、執(zhí)行力強的PLM運營團隊，對現(xiàn)有流程、系統(tǒng)進行持續(xù)不斷的優(yōu)化、推進。